以年终奖的分配为例,“优秀”员工的奖金水平平均比“优秀”员工高20%

今年4月,陕西有色金属集团旗下宝钛集团开发的首个钛领域国际标准发布。

制定国际标准是一个困难的过程,需要强有力的技术支持。“有压力,我更有动力,”冯俊宁认为,动力来自深化三项制度改革,完善市场化薪酬分配机制,提高员工积极性,进一步激发员工的创业热情。

2020年,宝钛集团发布了《宝钛集团深化国有企业改革三年行动计划》,确定并细化了55项改革任务。通过改革,宝体集团制定了新的薪酬体系,薪酬分配向骨干员工特别是科技人员、高技能人员、一线重要岗位倾斜。

在制定国际标准的11人队伍中,被评为宝钛集团一级技术骨干、二级科技人员8人。“一级和二级骨干是宝体集团为科技人员创造的新晋升渠道。”。冯俊宁表示,改革实施前,科技人员晋升为专业技术人员,收入差距并不大,改革后一级骨干年薪与公司中层副手年薪基本持平。

自2020年实施国企改革三年行动以来,全省国有资产和国企制度围绕制度和制度障碍,全面推进,多点突破。

不仅是包头钛业集团,全省国有企业还锁定了“经理可以上下、员工可以出入、收入可以增减”三大体制改革目标,推进管理层任期制和承包经营制,促进市场化就业完善了激励约束机制……通过国企改革三年的行动,我们将加快形成反应灵敏、高效、充满活力的市场化运行机制。

近两个月,省国家资委先后赴西安、宝鸡、汉中、榆林等地开展了国企改革三年行动任务完成情况调研,抽查了各市国家资委、30个省级企业、10个市级企业的改革任务材料。从现场反馈问题,提出整改意见,督促加大国有资产和国有企业制度攻关力度,完成国有企业改革三年行动。

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延长石油将以《国有企业改革重要量化指标汇总表》涉及的重点改革任务为重点,将全部改革任务纳入账户管理,定义时间节点,定期检查统计。

以延长石油销售公司国企改革三年行动为起点,不断深化三项体制改革。“过去,我们必须与其他石油公司协商成品油的销售价格,定价周期长,效率低。目前,我们建立了自己的具有市场竞争力的营销体系,建立了快速应对市场波动的定价机制,使后续的协商定价向独立定价的转换成为现实。”出现了。这一变化与改革密不可分。延长石油销售公司总经理张兵说。

以年终奖的分配为例,“优秀”员工的奖金水平平均比“优秀”员工高20% 热门话题

张兵说:“我们要让真正想工作、会工作、会工作的人拥有平台、空间和发展,创造更大的成就。”。

销售公司打破了职工收入分配制度中的“平等主义”,建立了人员分类激励机制,合理扩大了职工收入差距。同时,建立了相关的选拔、考核、激励和退出机制,市场化员工淘汰率为19.1%。

目前,销售公司已经从“业务”到“业务”自上而下,互相追逐,“经营”市场。独立渠道比例由30%提高到70%,实现了由“遵循谈判价格”向“自主价格”的转变。2021年,公司营业额、均价等主要经营指标达到近3年来最高水平,营业收入突破千亿元。

西部机场集团将三项制度改革视为国企改革三年行动的重要一环。集团打破“饭碗”,实施“生活报酬”,聘请国际知名咨询机构开展全集团岗位价值评估和薪酬体系建设,优化收入评估体系,对人员激励机制进行分类,合理扩大员工收入差距。以年终奖的分配为例,“优秀”员工的奖金水平平均比“优秀”员工高20%。

从经济效益稳定增长和宏观经济形势稳定的重要作用,到创新能力和高水平科技创新能力的不断增强,国有企业的高质量发展离不开国有企业改革的不断深化。自2020年启动国企改革三年行动以来,国有资产和国企精心谋划、稳步推进,取得了一系列重要的阶段性成果。国有经济的竞争力、创新性、控制力、影响力和风险承受力进一步增强。截至今年6月底,我省国有企业基本完成了改革主体任务。


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